Людмила (otevalm) wrote,
Людмила
otevalm

Больше чем бизнес_3

Оригинал взят у freedom в Больше чем бизнес_3
...Наёмники и собственники смотрят на всё совершенно по-разному. И увидеть все процессы именно с позиции наёмника, может быть, тоже будет полезно?

В ШКУРЕ НАЁМНИКА
ИЛИ ПЕРВЫЙ ОПЫТ И ПЕРВЫЕ ВЫВОДЫ

Шкуру наёмника я впервые примерил в качестве PR and Marketing директора в пивных ресторанах «Тинькофф».

Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноимённого бренда. В каждом крупном миллионом городе уже было как минимум по одному ресторану. А после продажи г-ном Т. завода, производящего это самое пиво, рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект – банк ТКС. Поэтому с ресторанами надо было срочно что-то решать.

На тот момент времени, когда г-н Т. начал искать кандидатуру на упомянутую должность, у нас обоих было по небольшому бложеку в ЖЖ, где мы и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил это вакантное место мне. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще сложно не согласиться и не имеет смысла спорить).
Г-н Т. был моим кумиром!

Первый раз я увидел своего кумира в его кабинете. Там был он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало – он материл кого-то, причём, делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал: «Ну, мало ли, с кем не бывает…»

Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка ТКС в оупен-спейсе… это такой стеклянный аквариум, в котором плавает огромное количество сотрудников. Я находился в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца зала. Он кричал на одного из своих подчиненных, используя набор самых прелестных русских устных слов, которые я никак не могу воспроизвести здесь по причине запрета на нецензурную лексику в СМИ. Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение.

От удивления я прервал беседу с дизайнером:
О: Что это такое?
Д: Это нормально, ты быстро привыкнешь.


И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты му..а-а-ак!»

С этого началась моя карьера наёмного работника.

В кратчайшие сроки я вошел в курс дела, и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я видел два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».

Первый. Остаться прежними ресторанами «Т». Для этого попытаться вернуть СТАРЫХ клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мэйл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т.. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.

Второй. Стать более демократичными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены, делая рестораны «Т» более доступными и привлекая различными акциями НОВЫХ клиентов, которые раньше никогда не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафосности. На этом варианте настаивал я.

Почему? Потому что в то время в СМИ прошло очень много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли клиентов (от 10% до 60%), а демократичные, наоборот, показывали рост (от 5% до 20%). В ресторанах «Т» цены были очень высокие, в то время как из-за кризиса качество блюд и обслуживания резко упало. Рестораны «Т» несли ужасные убытки.

Выбор был очевиден! Необходимо было стать демократичными, народными ресторанами «Т»! Только делать это надо было не хаотично, а поэтапно: подготовить план, утвердить на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.

А г-н Т. настаивал на первом варианте, и ничего даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мэйл, стоимость которой, к слову, равнялась 3,5 млн. рублей.

Я посетил банк ТКС, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогнозируемый результат меня не радовал. Да еще и стоимость акции в 3,5 млн. рублей... Хмм… Это же чистая авантюра! Не говоря уже о том, что вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей.

…во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали какие-то мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60%.
…а, во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.

Я стал просить г-на Т. об отсрочке проведения директ-мэйла. Вместо этой расточительной меры я настойчиво предлагал провести пробную рекламную кампанию в одном из ресторанов «Т».

В ответ я слышал уже привычное: «Ты му..а-а-ак! Сраный му..а-а-ак!» Но, несмотря на эти крики и визги, я уперся рогом и сопротивлялся изо всех сил, стараясь сэкономить г-ну Т. чуточку его бабла. Потому что я прекрасно знал, как наёмники, независимо от своего статуса и должностных обязанностей, могут транжирить деньги компании.

Говорят, что никто за последние 10 лет в беседе с г-ном Т. так не отстаивал свою позицию, как это делал я. Абсолютно все сотрудники всегда безропотно делали то, что директивно спускалось сверху.

В конце концов, меня поддержал один из членов совета директоров – американец г-н Винтер Хенрик (вице президент Росинтер Ресторантс).

Благодаря его поддержке, совет директоров принял решение провести предложенную мной пробную акцию сразу в двух ресторанах Санкт-Петербурга. В случае успеха аналогичные мероприятия можно было бы транслировать на другие города. И даже если бы после проведения этой рекламной кампании совет директоров продолжил бы настаивать на директ-рассылке, в неё можно было бы внести коррективы в соответствие с полученной в результате акции информацией.

Идея акции была проста. Потенциальный клиент получает флаер, на оборотной стороне которого размещена карта, чтобы сориентироваться и пройти к ресторану «Т».

Фото: флаер акции "Шаровая молния".

По дороге клиента сопровождают указатели и оранжевые шары, закрепленные на водосточных трубах на уровне глаз; вход в ресторан тоже оформлен шарами. Внутри клиенту предлагают заполнить анкету из 5 пунктов, тем самым он активирует акцию, далее он делает заказ на 300 рублей из меню и после этого получает возможность выпить 5 кружек пива всего за 5 рублей.

Ожидаемым результатом акции был рост потока клиентов в 2-5 раз. В идеальном варианте в рестораны «Т» выстроилась бы очередь новых клиентов, которые никогда не были здесь раньше. Они приходят, видят, что ресторан «Т» гораздо демократичнее, чем им казалось, и становятся постоянными клиентами.

Итак, что мне нужно сделать?
Купить шары, бумагу, клей; распечатать флаеры, листовки-указатели; оформить улицы в двух направлениях; исследовать места для раздачи флаеров, раздать часть флаеров собственноручно (это необходимо для полного понимания того, как реагируют люди, что им говорить можно, нужно и наоборот), затем проинструктировать промо персонал и вместе с ними «идти в бой».

А кого использовать для раздачи флаеров?
Конечно, сотрудников ресторанов «Т»!
Во-первых, они прекрасно знают свой продукт: и сам ресторан, и меню, и пиво.
Во-вторых, именно они в первую очередь заинтересованы в увеличении клиенто-потока. Больше посетителей – больше чаевых!
В-третьих, из-за отсутствия клиентов в течение дня они всё равно праздно шатаются, ничего не делая.
В-четвертых, мобилизовать их можно достаточно быстро, и это не потребует никаких дополнительных финансовых затрат.

При этом рекламные затраты и ресурсы были минимальны:
- промо персонал – сотрудники;
- флаеры – 20 000 рублей;
- указатели – 500 рублей;
- воздушные шарики -  2 000 рублей;
- анкеты – 500 рублей;
- пиво, которое будет уходить по 1 рублю – от 15 000 до 30 000 рублей (из расчета себестоимости).

Все казалось простым и логичным.
На самом же деле всё, что можно было сделать за 1-2 дня, растянулось на 6 дней. При этом на каждом этапе я нарывался на саботаж, как со стороны персонала ресторанов «Т», так и со стороны местного начальства.

Ну, что это за хре..отень такая? Согласовываем время и количество человек, а фактически мне дают не 4-5 сотрудников, а одного, причём со скрипом и на два часа позднее оговоренного времени. Хорошо ещё, что удалось отвоевать самого активного! Вместе с ним вдвоём мы и начали раздавать флаеры.

Больше всего флаеров мы раздали около С-Петербургского Университета экономики и финансов, в котором учатся студенты с высоким достатком, и около Университета им. Герцена, где просто большое количество студентов. И еще раздавали флаеры рядом с Казанским Собором, мимо которого идёт постоянный поток людей.
Люди охотно брали флаеры и реагировали очень позитивно, говорили: «Теперь мы точно знаем, куда пойдём пиво пить!».

Результат акции получился следующий: 2500 флаеров раздали, 760 вернулось обратно за 14 дней; затраты на акцию в 10 раз меньше, чем полученный результат. Так что мои расчеты оказались верны, и я не только сэкономил деньги г-на Т., но и придумал способ увеличить доходность его пивняков!


Пока крутился с питерской акцией и общался с местным народом, с каждым днём охре..евал всё больше и больше...

P.S. "Аффтар не останавливайся? (с) Олег".

Начало рукописи (книги) тут:
Больше чем бизнес_1. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КРАШ-ТЕСТ ИЛИ ИСТОРИЯ ОДНОГО БАКЛАНА
Больше чем бизнес_2



Subscribe
promo otevalm august 1, 2017 10:00 45
Buy for 50 tokens
Как она начиналась... Часть1 На фото (справа) - мой дед, Анисимов Михаил Сидорович, 1882 года рождения. К моменту начала Первой Мировой войны, ему было 32 года. Жил он с женой и дочерью в Пермском крае. С первого дня военных событий в России, вел дневник, в котором отражал события тех…
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments